黄河新闻网长治讯：管理是企业发展的永恒主题，本质是提高效率和效能。潞安化工集团聚焦价值创造，锚定精益管理，持续深化精益思想指导下的“算账”文化，将“全面预算—绩效考核—薪酬分配”一体化融合体系优化提升，构建“价值创造一体化融合考核管理体系”，最大程度调动、发挥广大干部员工的积极性、主动性和创造性，以精准考核激励干，以真金白银论英雄，努力实现由“生产者”“经营者”进而向“竞争者”转变，不断提升企业核心竞争力。

图为：潞安化工集团员工了解企业文化

考核体系 “一体化”推动考核运行新高效

价值创造一体化融合考核管理体系是集团在新的发展时期和既定的战略目标下，以高质量发展为导向，紧紧围绕企业经济责任、政治责任、社会责任，结合年初集团全面预算指标，突出对经济责任的考核，同步开展政治责任和社会责任考核，进而对生产经营绩效、重点任务、风险防控、底线约束、党建绩效等进行全面、系统、准确的评价，并将考核评价结果有效运用于薪酬分配、职级职务调整、评先评优，具体表现在以下四个方面：

考核指标分解标准化。指标设计以提升核心竞争力、推动高质量发展为管理目标，以履行“三大责任”、实现“三大效益”为起点，以三级管理架构、全员创造价值为网格，坚持“可细化、可量化、可实现、相关性、时限性”相结合，形成了以“KPI+GS指标”为核心的目标绩效考评体系。

考核主体责任清晰化。以三级管理架构为基础，建立起了自上而下与自下而上联动、横向到边全覆盖与纵向到底全贯通的考核体系架构。集团总部和事业部负责逐级“向下考核”，定指标、定权重、定考核结果，引领和管理价值创造；基层单位负责逐级“向上交卷”，交承诺、交业绩、领考核结果，实现价值创造；一级抓一级、一级对一级负责的责任链条、利益链条更加清晰。

考核结果应用具体化。坚持价值引领、价值管理、价值创造、价值成就、价值评价一体化融合的思维导向，将考核结果与薪酬分配、干部综合评价、职级职务调整全面挂钩、无缝对接，实现了考核结果与票子、面子、帽子和位子“四挂钩”，与提拔任用和评先选优“两影响”。

考核保障机制系统化。在一体化融合考核管理的基础上，建立了仲裁、督查、验证三保障机制，确保考核工作的争议可诉、责任可追、结果可验，充分体现考核的公开、公平和公正。

考核体系 “一体化” 构建新格局创造新业绩

价值创造一体化融合考核管理体系牢牢锚定提升核心竞争力这个目标，全面贯彻新发展理念，多维度对标挖潜，全方位提质增效，以“KPI+GS指标”牵引企业各项目标。

集团企业管理部根据省国资委、省国资运营公司目标要求，结合主要产品市场形势变化、行业经济运行状况和集团实际，贯通各业务预算到财务预算，业财融合，研究制定了2023年度集团公司所属各单位全面预算目标。制定下发《潞安化工集团公司价值创造一体化融合考核管理办法》和《潞安化工集团公司价值创造一体化融合考核管理实施方案》，组织各单位、各部门签订年度目标责任书。5月份下达了《深耕“算账”文化，赋能价值创造，提升管理效能，降低经营成本专项行动方案》，滚动调整制定了各板块各单位和总部机关降低经营成本的两级目标。

“酰胺车间己内酰胺单日产量达671吨，突破运行以来历史最高水平……”“合成氨车间液氨单日产量高达1389吨，再创新高……”“尼龙车间连运周期达15个月，且尼龙6单日产量达318吨，创历史新高……”在太原化工新材料公司调度会上，各车间主任一一汇报着在实行一体化融合方案后各车间的战绩。自集团提出“要把‘全面预算、绩效考核、薪酬分配’一体化融合运行作为‘一把手’工程”以来，太原化工新材料公司制定 《一体化融合绩效考核办法》，成立一体化融合绩效考核领导组，与“一个支部一个课题，一名党员一项任务”的党建活动相结合，坚持党建引领、安全为先、经营业绩增效的指导方针，采取“4+1”项考核机制，按照当月考核、当月兑现，季度调差、年度总算的原则，以全面预算夯基、以绩效考核推进、以薪酬分配赋能，提高了管企治企水平。

考核体系 “一体化” 激活干事创业“芯动力”

价值创造一体化融合考核管理体系将考核结果实行“四挂钩”，与基层单位基准工资总额、各部门月度绩效工资及中高级管理人员经营绩效薪挂钩，与中高级管理人员职务职级调整挂钩，与各单位、各部门及其中高级管理人员荣誉挂钩，把平时考核与中心工作推进相结合、与激励干部担当作为相结合，坚持注重实绩、奖惩分明，做到一考多用、以用促考，营造比学赶超的良好氛围。

集团党委书记、董事长王志清在专题党课上讲：“激励干，就是要将通过找差距形成的改进措施，对应研究出台系统性激励考核政策，打造‘让好人放手做好事，让坏人不敢做坏事’的制度体系，切实营造‘让能跑的马儿多吃草，让不跑的马儿靠边站’的浓厚氛围，让能够创造效益的人成为潞安的英雄。”

煤基合成油公司打破“平均主义”的薪酬思维定式，不断深化工资由“分”到“挣”的薪酬价值导向，充分发挥薪酬分配的“指挥棒”作用。该公司技术中心各岗位人员与原绩效分配标准差异最大值约1300元，同岗位人员与原绩效分配标准差异最大值400余元。该公司人力资源科主办科员王琼说：“以主办岗位绩效举例，原先，主办岗位绩效标准一样，运行一体化融合考核管理体系后，根据岗位职责及产生的效能不同，绩效向业务岗位、效益岗位、研发技能人才倾斜，上下限差异约350余元，我们工作的积极性、主动性明显提高。”

企业要生存和发展，离不开科学的管理。一体化融合考核管理体系可以促进集团应对内外部复杂的环境变化，保增长、保稳定，提升市场竞争力和抗风险能力，需要集团广大员工持之以恒、常抓不懈，一步一个脚印地把它落实见效引向深入。下一步，潞安化工集团将系统谋划，做好各级干部的“帽子”“票子”“位子”“面子”的管理“文章”，充分用好考核的“指挥棒”作用，确保《价值创造一体化融合考核管理办法（试行）》践行有力，创价值、见实效，进一步提升企业核心竞争力，加快建设高质量发展的一流能化企业集团。(郭强、朱玉飞)