10月14日，应山西财经大学振东管理学院的邀请，十二届全国政协委员、山西省政协常委、山西省总商会荣誉会长、山西省“专精特新”企业联合会主席、山西省塑料行业协会会长、中北大学客座教授、山西中德投资集团董事长程田青做客振东管理大讲堂，在山西财经大学国际学术交流中心作了题为《民营企业的转型与创新发展之路——破局上半场短跑思路 跑赢下半场马拉松赛》的报告。

图为：山西财经大学振东管理大讲堂现场

山西财经大学振东管理研究院院长宋瑞卿教授主持了报告会。山西省内多家企业嘉宾和山西财经大学师生近400人聆听了报告。

程田青内涵丰富的授课内容、深入独到的见解、娓娓道来的授课风格引起热烈反响，受到一致好评，现场掌声不断。

“一家企业如果没有经历过经济的长下行周期，那如何赚下行周期的钱？”课上，程田青首先抛出话题，带领大家思考当今企业面临的最大矛盾，即“带着上半场的百米短跑思路，参加下半场的马拉松比赛”，他以中德集团的发展史作为案例，探讨分析民营企业的转型与创新发展之路。

图为：程田青作《民营企业的转型与创新发展之路——破局上半场短跑思路 跑赢下半场马拉松赛》报告

程田青授课内容摘要

尊敬的宋瑞卿院长、各位企业家朋友、财大的老师和同学们：

大家晚上好！山西财大是一所历史悠久、特色鲜明的顶尖学府，良师汇集，群英荟萃，非常荣幸有机会和大家一起挑灯论道，共同探讨“民营企业的转型与创新发展之路”，共同推动民营企业管理进步。

近期，我们集团内部从上至下组织召开了“继往开来”为主题的研讨会，深入剖析中德发展历史，研讨如何继往开来。前几天中国科学院大学的孙玉麟教授发给我一篇姜汝祥的文章《海水退潮，谁没穿短裤一眼就看出来了》，里面提到：“一家企业如果没有经历过经济的长下行周期，那如何赚下行周期的钱？带着上半场的百米短跑思路，参加下半场的马拉松比赛，这就是今天企业面临的最大矛盾。”这与我的思考不谋而合。

那么，当前经济环境下企业“如何破局上半场短跑思路，跑赢下半场马拉松赛”。接下来我结合我的治企经验与大家交流分享。

中国的经济发展分为上下半场，上半场企业赚取的是市场和消费者双扩展的钱，拼的是资源和机会，只要敢去拼就能获得改革开放的红利，下半场赚取的是市场和客户双减的钱，在这样的背景下，企业必须有清晰的战略思维和创新能力，才能实现转型跨越。

破局上半场短跑思路，拼的是资源和机会

（一）从无到有，没钱干有钱的事

中德的成功被不少媒介冠以“中德现象”“中德模式”“中德奇迹”加以阐释探寻，试图从一个理性的高度总结归纳出一个从零做起的企业的嬗变秘籍。不过，在我看来，中德能够快速发展靠的是“上半场的短跑思路”，拼的是“资源和机会”，是一股咬定目标不放松的韧性：认定目标，一刻不停地往前走，一切都会梦想成真！

自己干！做塑钢型材的生产商。

中德在此之前从事的是贸易流通，经营的是铝合金型材，也包括部分钢材，网络遍布长治十多个市县，巅峰的时候，一年的营业额达到上千万元。但是，到了2000年的时候，铝材市场开始走下坡路，市场鱼目混珠，千家百态，于是，我想到了一个方法，自己制定质量标准和工艺参数，让厂家按要求组织生产，然后独家代理这个品牌，还市场一个纯洁。有了思路之后，我就把自己的宏愿压在了东北一家知名厂商。

但事情没有按我预设的情况发展。这家厂商也提出了自己的要求：开发新品种可以，但要付160万的模具开发费。这是哪门子道理，我给你卖产品，还得付上制造费？我怎么也想不通，走在辽河平原，迎面吹来的海风像刀子扎心。

请将不如激将。东北之行，我开始重新思考企业的成长路径。我把来时供厂商参考的塑钢型材样品往地上重重一摔，暗暗下决心，自己干！可是，这不是一个简单的事情，没钱想干有钱的事，需要的东西太多，不仅要有把握市场的韬略，还要有干成事业的定力，更要有敢闯、敢冒的魄力。但是，不管如何，我只有一个信念，钱不会自己跑到口袋里，只要自己有想法，办法总比困难多，一个浸透着责任与追求的烈火点燃了。

从东北回来后，我开始了全国性的考察之旅。经过一番市场调查和技术储备，中德塑钢型材有限公司登台亮相了。我采用了“借壳生蛋”战术，通过租赁国企的闲置工厂车间和贷款，完成了最初的资金和场地储备，实现了“从无到有”。

中德建厂的时刻，正是世纪交汇的2001年，那时国内建材市场万象争辉，群雄逐鹿，不说国内的大市场，单是长治这个巴掌大的地方就有六家塑钢型材生产商，中德再加入进来，已是第七家。中德年底投产，翌年春就向市场投放产品，它要在纷繁复杂的市场分一杯羹。

（二）产品“新特异”，差异化竞争取胜

中德起步很晚，在它涉足塑钢型材领域的时候，时间已处在世纪之交了。那时长治几家大型企业早已卡位，塑钢型材市场几乎分割殆尽。

作为一个刚入行的企业，没市场没经验，最简单的办法就是研究同行业中其他成熟企业的产品和经营模式。而我们却坚决摒弃了这种做法。“宁可愁一时，不可愁一世！模仿别人只能跟在别人后面，没有自主研发的产品，只能和别人打价格战，最终是死路一条。” 想在同类产品中脱颖而出，必须“新、特、异”，必须打造出我们自己的拳头产品。

我们首先在普通型材上寻求创新亮点，去弊从良，站在客户的角度上看待问题，研制开发的塑胶共挤（双密封）型材，不用穿胶条，不用买胶条，实现了密封胶条和型材的一体化生产，一举解决了塑钢型材与密封胶条粘贴后容易脱落的产品通病，同时解决了下游成窗加工过程中穿胶条的人工和材料成本，大大提高了塑钢成窗产品的水密性、气密性和抗老化性、抗渗透性，取得了国家发明专利，带动了整个行业的快速发展，直至今天都是中德的优势。

中德的另一项专利产品卡槽式支板/支压结构，设计一个导角，大支板改用小支板和支压配合卡槽式结构，只改变了产品的一点点结构，就解决了由于结构不合理玻璃安装时容易破裂现象，在成本上每平方米给组装厂节省3元钱，一个工程按一万平米算就可以节省三万元，配合上“塑胶共挤”胶条卖点更突出，实现了产品迈出一小步，争得市场一大步。

人无我有、人有我新、人新我特，适销对路的经营策略，是中德能够从山西民营企业中突围，走向全国的制胜法宝之一。

（三）战略布局市场，事件营销扬名

企业发展到一定阶段时，营销模式的创新非常重要。

《三体》语录里有句话，叫做：“我消灭你，与你无关。这句话真够嚣张跋扈，但却充满大智慧，说明了大趋势，揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。比如，康师傅和统一方便面的销量急剧下滑，不过它们的对手真不是白象、今麦郎，而是美团、饿了么等外卖。支付宝、微信占据银行业务。

大润发被马云收购之后，它的创始人说：我战胜了所有对手，却输给了时代。这都是一种商业模式和营销模式创新的结果。所以，营销模式的创新非常重要。

中德以前走的是经销商模式，2014年，提出了“双大”模式，去中间化，抓国家大型工程，抓大型房地产。现在，又适应时代发展逐渐向系统门窗和家装管领域转型，在创新中不断增强企业的市场竞争力。

品牌建设最关键的就是参与国家的重大建设工程。在“事件营销”上我们可谓做出了创意和技巧。经过周密运筹，中德一夜之间把“中德型材中标拉萨火车站”“中标北京奥运会场馆”和“中标冬奥会”工程的横幅挂满了全国各地，事件营销的完美创意，巧妙地把西藏拉萨和北京奥运同中德产品绑在了一起，迅速提高了中德型材在国内乃至世界的知名度和美誉度，打响了品牌名声。

我是从地图上制定营销战略的，我们的目标是让中德型材的销售网络遍布这世界和中国两张地图。2001年公司成立后，我们就下定决心一定要做长治老大，长治是中德的根据地，所以，我们一定要把根基做实做厚，占领长治市场以后，第二步马上到太原，因为太原是山西的省会，是山西省的政治经济文化中心，要想在山西有影响力，必须到山西的政治经济文化中心去，它也是我们站稳本省市场的重要环节；第三步就是郑州，郑州地处中原，交通枢纽四通八达，俗话讲，得中原者得天下，郑州市场的开发为后续南下打下了良好基础；紧接着向陕甘宁挺进，开设了西北办事处，正好国家西部大开发，2006年5月，中德型材一举中标西藏拉萨火车站，在实施“西部热土，进军青藏高原”战略，参与举世瞩目的国家重点工程项目建设上迈出了重要一步。占据了西安，回过头来，我们又到了济南，济南是型材的发源地，这时，我们通过几年来的建设，在人力、物力、财力精力上有了很大的积蓄，产品逐步得到完善，产品技术有了极大的提高，然后进军石家庄，目标直指首都北京，通过石家庄叩开了进军北京的大门，可以说，任何产品只要能占领北京市场，就等于占领国内市场。2007年，中德型材被北京奥运工程建设项目选用，在首都实现了形象工程零突破，进一步提升了品牌影响力。

面对金融危机和汶川地震，我们最早洞悉了资本运营与产品运营的双轮驱动之道，果断提出了“三个偏移”发展战略（从城市市场向农村市场偏移、从长距离市场向短距离市场偏移、从商品房市场向保障性住房市场偏移），毅然“走出去”寻求更大的发展空间，在西南地区异地建厂，成立了四川公司，获得了更多的利润空间。

整体上讲，我们运用战略思维创新营销模式，为中德在营销上的拓展和创新打开了思路。

今天，我们的市场营销正站在从ToB到ToC（系统门窗、家装管道）转型与公司发展的重要历史时刻，新征程上，必然会遇到各种可以预料和难以预料的风险挑战、艰难险阻甚至惊涛骇浪，我们必须增强忧患意识，从“居安思危”向“居危思危”迅速转换，继往开来，创新突破，通过“算法”发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，获取利润的科学和艺术，如此，才能保证项目的成功。

（四）不断完善企业文化，用文化赋能企业发展

企业文化的根本就是：根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为他人着想的善良。一个没有文化信仰的企业不过是乌合之众。企业最终的胜利，一定是文化的胜利。

中德文化的发展主要有三个阶段。并在不同阶段落实不同的文化价值取向，通过管理层的“权威压制”，打造“学习型企业”的氛围，要求企业内部的中高层管理者把企业文化深入领悟，常看常新。

第一个阶段是草创阶段。这一阶段，主要体现形式是一些朴素的理念和口号——可信、亲切、简单的企业文化：如“五多”“吃饼原理”“三字工作真经：压、引、督”等等。公司还专门创办一张报纸《中德广场》，用作传播中德文化的主要阵地。

第二个阶段是系统化的阶段。2016年我们“自上而下，自下而上”对企业文化进行了第二次修订，提炼出了“正己善为”“五多”企业使命、愿景、价值观等为精髓的企业文化。明确提出企业的灵魂是企业文化，中德文化的灵魂是“五多”。改版后的企业文化内容更完善、更系统，在指导企业发展和实际工作中有着举足轻重的作用。 

第三个阶段是中德文化的升级阶段。随着中德在国际国内市场的不断深入，中德文化加速吸收中国和世界的先进文化，兼收并蓄之后形成了如今的中德文化。  

不断完善、与时俱进的中德文化，为中德集团可持续发展提供了可靠的思想保证和精神动力。

（五）形成了经营管理企业的系统思想、理论体系

以“文化”为核心，辐射产、销、人、发、品、财、服，这是我们经营管理企业的系统思想、理论体系。这八个方面，缺一不可。尤其是我们实体民营企业，缺少任何一个环节都会影响企业的发展。

比如在“人”的方面，人的事情搞明白，一切都明白了，可以说，所有的问题最后都是“人”的问题。

坚持“人为本”，首先，明确关键人才的来源，以及如何正确发挥人才的作用。企业的关键人才通常是随着企业的发展而定，在企业的特定时刻对企业发展有明显的正向促动作用的人才。可能他们并不一定处于重要的岗位，或高层岗位，但他们却能在关键时候帮助企业解决重要问题。然后在此基础上，进行高潜人才识别、人岗匹配、岗位培训、师徒制、薪酬激励政策改革，这也是逻辑缜密的理论体系

其次尊重员工的主体意识，我对公司财务部门定下了严格要求，必须按时按量发放职工工资，让员工能及时体会“劳有所获”的幸福感。

三是采用“内培外引”的方式，以内培为主，外引为辅，在注重内部职业培训的同时，大量吸收和重用全国各地人才加盟。我们还拓宽人才引进渠道，对不能长期雇用的人才，实行使用多样化，投资吸引多样化，可以不“为我所有”，但要“为我所用”。

最后，注重唯贤是用，践行“五正确”（刘邦用人：谋略用张良、打仗用韩信、治理用萧何），真正实现人岗匹配，即把正确的人放在正确的位置上，用正确的方法把正确的事做正确。

还有我们的文化理念“经营管理工作的四大理念要诀”，无论是在企业经营还是个人工作学习中，都可以借鉴受用。

首先，一把手的两个是，即一把手首先是人事管理高手，再者是经营管理高手，“一把手”要懂得领导谋略，学会识人、育人、留人、用人的艺术。其次，两个抓手，除了沿着业务这条线抓经营管理工作以外，还要沿着企业文化这条线抓诚信体系建设。晋商精神的内涵之一就是诚信精神，中德集团在企业内部建立员工个人诚信体系档案，形成“人人向上、人人向好、人人争当正己善为者”的氛围；在外部实行“客户信用等级评定”，根据不同等级开展相应的业务对接。再者，两个务必牢记：统筹布置工作务必牢记“三要素”（项目、责任人、完成时间），安全检查工作务必牢记“四部曲”（策划、实施、检查、改进）。最后，回头看，不看结果看效果。

经过多年的发展，中德集团现已发展成为拥有塑钢型材、塑料管材、建筑铝型材和汽车轻量化零部件四大支柱产业、8个全资子公司、三大生产基地和1000余家营销分公司的行业“五强”企业，形成了“立足山西、辐射全国、跨出国门”的营销格局，靠资源和机会，跑赢了上半场。

跑赢下半场马拉松赛，靠的是战略和创新

企业发展的上半场是短跑和冲刺，下半场是马拉松赛，靠的是战略和创新。

（一）围绕“两大主线”，持续进行组织变革

回望中德发展，2014年可以说是一个分水岭，2014年之前，是我们的“上半场”，我们的发展依靠改革开放的红利，我曾在公司大会上对我们的干部员工讲，我们中德取得的这一点点成绩，是中国改革开放巨大的市场红利弥补了我们领导干部职业化程度的不足，2014年之后，市场竞争力越来越强，市场份额争夺也越来越激烈。我们要竞争，还想拿到原有的市场份额，怎么拿？无疑，需要一批有信仰、有思想、有信念、求真理、捍正义、懂经营、善管理的高素质人才队伍，成为社会创造物质和精神正能量的改革者、实践者！那就必须进行“两大主线”：全员职业化程度提高，企业进行全面预算管理。

根据不同的组织层次，要把基层员工培养为“两高”，不仅专业水平高，还要工作质量高；把中层干部培养成“四能干部”，坐下来能写、站起来能讲、密室里能谋、领着人能干；把高层干部培养成“四个家”，即哲学家的思维、政治家的敏感、外交家的风度、军事家的决断。

为了“两大主线”目标计划的顺利实现，2014年开始了一系列改革，同时，为了确保改革的顺利进行，我和我的秘书把44集《雍正王朝》电视剧浓缩成三个小时，组织高层领导观看，将《雍正王朝》里的改革智慧融会贯通，为中德集团组织变革进行铺垫。

我们引进和君咨询湾籍咨询管理专家吴耀坤团队，梳理组织架构，开始事业部制改革。

2014年-2018年，公司又引进台湾咨询管理专家王怡仁老师进驻公司进行战略咨询，进行精细化管理。

2019年，我们适时引进了“长财公司”，进行“业财融合”，用财务指导业务，用业务支撑财务。

同年，又引进上海东掌通公司进行“股权激励”，实行人叫人干人不干，政策调动千千万，充分赋能调动全体员工积极性，打破了中德的沉冗。

（二）运用第一性原理，看清管理本质

第一性原理就是知识背后的元知识，规律背后的元规律。里面有一句话很深刻：花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定拥有截然不同的命运。

中德集团从2001年起步，到今天将近22年了。企业经历了三个发展阶段，也称为三个八年：

1.从2001年到2009年第一个“八年”：为“原生态第一性原理”“无知运用”阶段，企业快速发展。

2.从2009年到2017年第二个“八年”：为“第一性原理”偏离运用阶段，进入了“熵增时代”，企业徘徊不前。

3.从2017年至今，正在进行的第三个“八年”：为“第一性原理”逐步真正运用阶段。企业对抗熵增，进行人事的“熵减”后，企业良性发展。

从2014年开始，我们重新梳理组织架构，大胆改革用人，把起家时的元老放在不重要的岗位，薪酬不变，然后，集团公司领导扁平化兼任各子公司总经理。“熵减”开始发力，“熵增”逐步减弱。这就是“第一性原理”的威力！

通过前期的突破，我们的品牌得到极大的提升。今年六月，山西省商标品牌标准化建设促进会发布2022年度山西省品牌价值评价信息，评价结果显示，中德集团品牌价值33.1亿元，位列全省企业品牌价值榜前列。

（三）活用哲学思想，破除企业困境

疫情三年我们企业也是在夹缝中生存，遇到困难怎么办？我们活用哲学思想，破除企业困境，努力克服疫情带来的“疤痕效应”（这个概念是美国的一位经济学家提出来的，意思是疫情的影响不会很快的过去，就像留在你身上的伤疤一样，要存在好长的时间，包括对人心态的影响，对企业家精神的影响，对人力资本的影响，对就业市场的影响，对企业的影响）。

第一年（2020年）：用马克思主义哲学解决主要矛盾

2020年，面对疫情带来的挑战，大年初七我召开集团管委会，组织集团经营班子学习《马克思主义哲学十五讲》。

为什么要学习《马克思主义哲学十五讲》呢，它里面有两个观点：

第一个观点是辩证唯物主义。辩证唯物主义告诉我们，物质的唯一特性是客观实在性，这就要求我们想问题、办事情要实事求是，疫情肆虐，我们中德也不能独善其身，这就要一切从实际出发。

第二个观点是什么叫主要矛盾？什么叫次要矛盾？什么叫矛盾的主要方面和次要方面？很显然，在疫情冲击下，我们企业面临着两大困难和矛盾。第一是现金流。我们必须保证现金流安全，筑牢企业发展的护城河。第二个矛盾，就是市场。没有市场就没能毛利，没有毛利更谈不上净利。把这两个矛盾解决了，次要矛盾迎刃而解。

十五刚过，正月十六开始，除武汉的营销队伍外，其他地区的营销团队戴上两层口罩也要杀进市场，必须抓市场。这个时候，全国“两会”召开，两会报告中讲道，为了内循环和拉动内需的一些措施，在全国3.9万个老旧小区改造，我们的行动正好对应两会报告。3.9万个老旧小区改造，我们在全国抓住了100多个。

先行半步就了不得，我们的行动，保证了企业生存的根本。第一季度，全集团公司完成了计划任务的70%以上，4月份，通过以上措施，除弥补了一季度欠销的30%以外，部分子公司还超额完成了17%。我们年度过半，已完成了全年任务的80%，当年，我们销售任务和利润赢得双增长。这是2020年。

第二年（2021年）：利用期货稳定原材料价格，对冲高价，实现“期现结合”，降低生产成本，“产融结合”实体运用金融思维，实现了平稳过渡。

第三年（2022年）：依靠党的关怀，借助国家调节的低价，以及出台的一揽子助企纾困政策，企业渡过了难关。

（四）精益管理，打铁还需自身硬

1、2021年我提出：先吃饱饭再吃好饭，提出“开源节流，内外兼修，传统业务保底线，新型业务保成功”。

2、“一切发生关系，论功行赏，奖要奖的心惊肉跳，领导干部要对自己的经营结果负全责。”

3、部门功能不缺失，领导岗位不缺位。杜绝“领导生病，让下属吃药”现象。

以上一系列方针理念的出台举措，为企业高质量发展注入新活力 。

（五）继往开来，将创新进行到底

谁能吃透历史，谁能掌握未来。要跑赢下半场马拉松赛，更需要继往开来，需要战略和创新。

1、2023年9月15日，我们召开了经决委扩大会议：深入剖析中德发展历史，研讨如何继往开来。大会以“两个哲学三问”破题：我是谁？我从哪儿来？我要到哪儿去？我有什么？我要什么？我要放弃什么？重点研究、全面总结公司二十二年来的重大成就和历史经验问题，以对历史的回望、对实践的思考、对规律的把握，引领企业迈向高质量发展新征程，保障集团三大战略项目：汽车零部件、家装管道、系统门窗的顺利实现。

战略是企业制胜的关键。战略项目要做到“五新”（新模式、新平台、新系统、新技术、新产品）。战略不是赢在起点，也不是赢在终点，而是赢在转折点。以终为始，择高而立。

围绕消费者需求变化，我们的系统门窗和家装管道在营销模式上进行了从TOB到TOC的战略转型，开发“中德家系统门窗”和“中德家管道系统”，让智能化、高品质的家装产品走入千家万户，企业也能获得更好的现金流。

在新能源汽车市场，利用企业内部产业链优势，依托我省丰富的铝镁资源优势，不断延链、补链、强链，大力发展新能源汽车零部件制造项目。

围绕公司战略目标，我们提出了“河南战略”与“川渝战略”。战略方向为“立足山西，背靠河南，延展江沪”。具体经营计划：（1）型材、铝材、管道齐发力，以河南郑州以北和晋城以南连片连线，集中兵力，打响河南战略。（2）中德智达公司，把储能电池壳体、新能源电池壳体在河南全境全面布局。依托长治的区位优势，与郑州距离仅200余公里，就用我们的地理优势，主动融入河南市场。同时，在西南地区围绕四川、重庆两个大市场，连点成线、连线成片去开展我们的新业务，实施“川渝战略”。

2、成立新媒体小组：利用抖音、小红书等平台进行营销宣传，“线上+线下”畅通的媒宣新路径，紧跟时代发展大势。   

3、数字化转型：我们要敏锐地看到，世界已进入数字时代，数字化转型已经成为全球经济发展的大趋势，也是实现高质量发展的必然选择。

我国企业信息化建设起步晚，大多企业虽然建立了与自身发展相适应的信息化管理制度体系，但是各系统孤立，只能满足部门级别的局部引用，造成了企业事实上的数据孤岛，怎么办？

面对企业家在数字转型方面存在的痛点、难点、堵点问题，身为山西省专精特新企业联合会主席，我亲自带领省内企业，开展“让制造业站稳C位•走进优质企业学标杆”系列活动，先后走进华为、用友软件、三一重工、中联重科、格力集团、金蝶软件等先进企业，加快数字转型步伐，促进了数字转型的有效落地。

与此同时，在公司内明确数字化建设是一把手工程，亲自抓，由集团副总牵头成立数字化建设小组。目前我们公司已经斥资300万进行数字化改造。

4、创新激励：创新是企业的灵魂,是企业持续发展的保证。创新只有进行时没有完成时。

本月7日我们成立创新激励工作小组，向全集团征集关于创新激励政策的意见建议，并在本月30号完成汇总评审，正式出台制度开始实施。打造“人人有价值、人人能创新、人人做贡献”的氛围，激发各个层级的创新动能。

破局上半场短跑思路，靠战略和创新，中德集团成为“剩”下的企业，最后一定能跑赢下半场的马拉松赛。

（六）传承晋商精神，弘扬“商德文化”

山西卫视最近热播《寻踪晋商》纪录片，晋商“纵横欧亚九千里,称雄商场五百年”，做的就是无中生有的生意。链接资源：山西不产茶，晋商将南方的茶叶销往世界各地，并且在这一过程中形成了一套经营管理的系统思想和理论体系，例如一纸商票汇通天下等，解决痛点：晋商商票通过汉字密押（“国宝流通”对应的是银两的数字单位“万千百两”）、图章、专人书写等辨别真伪，这也是一种商业上的创新。

晋商的敬业和进取精神，是创造新型产业的良好动力。发扬光大晋商精神是每一位山西企业家的责任。我们连续五年在上海举办的世界晋商上海论坛，作用显著，意义非凡。我有幸成为大会的总指挥。同时，我提出大会要达成“拓展人脉、链接资源、解决痛点”三个主要目的，旨在凝聚世界晋商力量，弘扬晋商精神，整合广泛资源，促进交流发展。也是在这个会上，我们提炼出“商德文化”，要想做“百年老店”，就必须传承“晋商精神”，弘扬“商德文化”，打造自己的“企业文化”，提升自己的软实力。

结束语

泰戈尔曾说过：你今天受的苦，吃的亏，担的责，扛的罪，忍的痛，到最后都会变成光，照亮你的路。借此机会，把这句话送给大家共勉。

做企业就要不断地解放思想，转变观念，以变应变，以变迎变，应势而为，顺势而为。没有成功的企业，只有时代的企业，我们就是要年年难干年年干，年年还要有大发展！