“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意无意地站在技术革命的浪尖之上。”吴军在他的《浪潮之巅》中写到。在科技革命的滚滚洪流之中。多少个梦想家踏上冲浪板，追逐着他们心中的巨浪。
历史进入二十一世纪第二个十年，一场大数据、区块链、人工智能等信息技术掀起的数字革命浪潮拍岸而来。面对同质化竞争的困境，马太效应的迷局，粗放式增长的阵痛，行业转型的压力，多少个保险业者心中，涌起变革的渴望，科技成为他们心中的火焰。
理想很丰满，现实很骨感。以财险为例，今天的财险市场正陷入激烈的红海，为了生存，诸多企业还停留在原始的费用战和渠道战，粗放式的同质化竞争仍然大行其道。多少个领导者高呼科技驱动的口号，但是目光却盯着市场份额的变化。行业转型升级步伐缓慢。
但是却有这样一家公司，在这个骨感的现实面前，展露出不同的气质。它每年会拿出超过利润的10%左右投入到科技创新。技术团队达到了1500人左右。它的科技应用成果贯穿整个保险作业流程链条，人工智能、大数据、物联网等科技应用在承保、风控、理赔、服务等环节落地开花；在科技领域投入之大，用科技改造传统价值链的决心之大，在业内极为罕见。
它就是中国平安财产保险股份有限公司（简称“平安产险”）。这家保险公司充满了科技革命派的理想主义色彩。“平安产险早就将自己作为一家科技公司来经营了。”一位学者说。
从1998年开启系统化时代；2002年，实现了数据后台与服务器的集中化，开启了线上化、标准化时代；2013年，搭建“icore新一代系统”，开启了移动化、数据化、定制化时代；2016年打造开放式互联网平台，进入平安3.0时代；2018年，启动智慧产险战略转型，平安产险的科技驱动脚步不断加快。
那么平安产险科技驱动战略的背景和逻辑是什么？平安产险又是如何将科技逐步变成第一生产力的？为此《中国保险报》记者对平安产险进行了系统调研采访。
“科技产险”战略图
平安产险2018年全国工作会议上，董事长兼CEO孙建平提出6个字的战略关键词：“数据、连接、生态”，即“数据驱动经营，连接构建生态，打造以客户为核心的智能保险新模式”。
这仿佛不像是一个保险公司的战略目标，而像是一个互联网公司。那么这个目标的战略逻辑是什么？
“目前，我们在研究怎么能够把整个产险业务模式、业务价值产出等都转移到以数据和人工智能等科技为驱动。”平安产险总经理助理兼CTO顾青山说。
“我们希望通过科技手段来体现和支撑产险的产品、定价、风控和服务等能力，将传统需要人工的作业转变为通过科技手段，落地到系统，实现智能化作业，从而让人集中精力做更高层面、更有创造性的工作。”顾青山进一步解释到。
而科技本身也有着强烈的客户中心逻辑，如平安产险战略发展中心总经理杨永所说。“平安是一家通过科技围绕客户创造价值的公司，坚持科技加生态的核心战略，坚持科技投入的核心目标是致力于将科技结合应用为客户提供服务，让生活更美好。”
在顾青山看来，“一方面，我们探索和引入创新型、适合我们业务场景的新技术应用；另一方面要把这些技术，融合到业务流程、场景上去，解决业务痛点需求。”
对于平安产险而言，科技驱动的几个关键词为：线上化、数据化、生态化。为什么要着力于这三个方面呢？
杨永告诉我们其中的逻辑。“好的营商环境是构建共生共赢的生态，客户需求涉及方方面面，构建生态可以为客户创造更多的服务场景， 并在过程中提供一致流畅的服务体验；‘线上+线下’已经成为人们的生活方式，深刻影响着金融业。有了科技+生态之后，能将AI、大数据等先进技术直接融合到更广泛的生态领域，给最终客户创造更大的价值。”
线上化是实现数据驱动、连接生态的基础。如果说，企业经营管理的全程数字化改造相当于基础设施搭建，那么只有内外业务协同和数据获取过程的线上互联互通才能让设施真正发挥价值。2018年平安产险完成了线上化进程，加速推进数据化转型。
在顾青山看来，实现智能化的前提是数据化，在此基础上能够构建数据画像，进而用“AI+”赋能前中后台，围绕客户全生命周期进行智能化经营赋能，来提升客户体验和经营效率。
“平安的最大优势就是战略，更多是将自身当作一家科技公司在经营。”杨永说。
打通科技到业务的最后一公里
为什么有些公司巨资投入科技，却发现成效寥寥？为什么至今科技在许多险企领导者心目中，还是一个烧钱的成本项？
事实上，从科技到业务应用落地，往往存在着巨大的鸿沟，往往存在科技难以与业务融合，不是好的技术被束之高阁，就是业务的实际痛点和需求难以满足，结果科技驱动就成为了空中楼阁。
但是在平安产险，你会看到这样有趣的景象：业务人员会和科技人员一起办公，业务人员的需求会直接告诉科技人员，然后科技团队快速做原型、快速上系统，迅速迭代和改进，合作过程敏捷而高效。
项目发起人也不拘一格，可以为业务人员，可以为科技人员，也可以为部门领导，在平安金融中心12楼（平安产险科技中心办公地点）的各个会议室内，随处可见科技人员与业务人员围绕业务需求、系统功能、科技创新应用在激烈的讨论。可能有人会很好奇的问，那么合作流程是怎样的？
“它没有固定的模式，有可能是高层领导看到一个国外先进的经验，召集我们科技中心一起来开会；也有可能是我们找到了一些可融入到业务场景的技术；又或者是业务人员找到业务痛点，邀请我们科技中心一起来探讨解决。”平安产险创新智能应用部总经理肖嵘说。
“我们每个业务部门都有对应的科技接口人，长期磨合后，遇到什么问题应该找谁一清二楚，很快就能找到相关人一起探讨解决。”顾青山说。
与前端业务融合的产品经理制
平安产险走到这种与前端业务融合的敏捷模式，经历了一个过程。早期设立了系统需求分析师，把业务人员的业务需求转为IT需求，来与科技人员（如开发人员、测试人员等）衔接。后来，设立了业务分析师和需求分析师两个岗位共同工作。再到后来，为了提升效率，实现端到端的需求分析，就将两者合二为一，建立了产品经理岗。产品经理可以在科技中心，也可以在业务部门，通盘考虑要实现什么业务目标、解决什么业务痛点，然后调动各个部门相关人员一起来达成目标。
“以前是将业务需求统一提到IT资源池，大家一起来排期，看到底谁先谁后，现在是整个科技中心跟业务分条线在一起去快速地做。”顾青山说。
产品经理是打通科技与业务的关键人物，他对于业务部门的痛点、科技实现的手段保持高度敏感，成为连接科技中心与各个业务部门的轴心。考核产品经理的指标都是数字化，可衡量的效果指标。“比如做一个App，这个APP的用户量、活跃率。再比如新产品销售量、客户满意度等等，就是考核指标。”
对于那些难以量化，但又会带来行业颠覆性改变的成果，怎么考核呢？肖嵘告诉我们，“这也在我们的考核之内。有三个方面考核，第一是颠覆：把原有的流程打破，建立新的流程，或者找到新的方向。第二是提升：把业绩通过科技向上提升。第三是优化：通过科技提升效率，降低成本。”看得出，平安产险的高层不仅仅鼓励科技提升业务效率，也看重它可能给业务带来的颠覆性变革。
科技人员三大转变，打造业务引擎
在平安产险的科技中心，也正掀起了一场文化变革：从被动到主动；从支持到引领；从IT成本到业务的价值。
何谓从被动到主动？在变革之下，科技人员不再是被动地交付业务需求，而是成为业务的驱动力。“我们要求所有科技人员，从被动地去看业务有什么要求，变成主动去挖掘有什么技术可以帮到业务，甚至更主动地去看业务到底是哪个地方需要提升。” 顾青山解释道。
何谓从支持到引领？“科技以前是支持，未来我们希望引领变化，看有什么样的科技应用后，会使得业务有较大的飞跃。”
如何实现从IT成本到业务价值？“以前一谈到IT需求，就看要投多少时间，需要多少预算，资源是否足够，而现在则更多是看事情本身的重要程度，如果足够重要，就集中足够的资源去做，创造业务价值，这才是生产力逻辑。”
不仅仅科技人员在转变，管理者也在转变。以前管项目是管理时间，项目成败看是否在预期内完成；现在管项目，更看重的是产出，时间则是有弹性的。
打造敏捷型组织
“要想打通科技与业务之间的任督二脉，就必须保证，产品经理团队针对业务目标，能够像互联网公司一样的去快速，敏捷地共同运作。”
在平安产险领导者们看来，关键是要打造敏捷型组织。
“打造敏捷型组织，就是要让每一个人不仅只关注自身的职责，而是要站在企业的视角致力于实现终极愿景‘让客户满意’，当这种观念形成了之后，企业中的每个人就能打破专业、层级局限，在工作方向和工作目标上保持高度一致，积极贡献自身的想法促成整体目标达成，日常的沟通和执行效率自然成倍提升”。杨永提到。
为此平安产险会进行敏捷项目训练。每年，平安产险科技中心发起微创新大赛。鼓励科技人员和业务人员一起，进行微创新，来改进业务，然后进行评比。
技术男眼中的寻梦园
“未来的经营决策可能不单纯依赖人，可以借助人工智能做判断。”
“如果拍张照结合GPS，就能看到用户出险的位置，查勘员不需要和客户反复确认定位，那不就更好了吗？”
平安产险肖嵘坐在我面前，目光神采流动。
“科技要被业务认可，就要作出有影响力的东西出来。”
这位前微软亚洲研究院的技术大牛，图像识别专家，言语中流露出硅谷技术达人的风范。“活着就要改变世界，改变不了就要影响世界。”
“许多人才对于平安这样的公司有偏见，他们认为，这些公司在消费技术，而不是创造技术，担心这样的公司文化太保守，没有创新的氛围。”在肖嵘看来，他认为很多创业公司只有技术，没有实际业务和场景。而平安产险作为一家大型保险公司，有丰富的业务场景，积累了海量的数据。“这是我们的土壤。你要被业务认可，就要作出有影响力的东西出来，应用到实际业务场景中，并不断反馈和改进。”
是什么在吸引那些技术大牛们
不仅仅如此，更为吸引肖嵘的是平安产险的战略和机制。“我非常吃惊的一点，就是发现高层领导非常有前瞻性，他们也许不写代码，但是他们对未来的发展很关注。”
“没有传统公司那么多繁杂程序，而是根据业务痛点，科技人员与业务人员自发成立虚拟团队，推动项目落地。”“考核标准就是业务效果，简单高效。”
像肖嵘这样的科技精英正是快速科技化的平安产险所急需的，目前平安产险技术团队已经增长了3倍达到了1500人。对于这些从科技公司过来的人才，如何与保险业务人才进行融合？平安产险经过了多年尝试。
“我们希望业务同事向科技思维方面转变，开放自我，也要求科技人员了解业务，引入好的东西，给业务带来变化。”顾青山说。
科技驱动个案之一：
信任赔：智能风控创造秒级体验
如果和你说，有这样一个理赔服务，录入维修金额、确认事故信息、上传照片、录入支付信息，钱马上到账，你一定会觉得不可思议。但它的确存在，它就是平安车险信任赔服务。
“信任赔”通过人工智能和数据模型算法，匹配车主信任理赔额度，车主可在额度内自主理赔，出险后只需“报案信息录入、领取赔款”两步，即可赔付到账。自上线以来，最快一单理赔仅耗时48秒，平均理赔耗时167秒。
信任赔之缘起
信任赔服务最先源于一个来自互联网公司产品经理的建议。这个产品经理从车主小白的角度提出，现在理赔的手续好麻烦，能不能让客户免去理赔中间环节、报案后直接赔钱？尤其有些客户是好客户、低风险，为什么还要和高风险客户一样对待？
这个问题值得深思。科技人员联想到目前的征信系统，那么能不能建立这样一种征信体系，将客户的驾驶行为、违章记录、理赔记录等数据汇集分析，然后判断出客户风险的高低，授予相应的信用，在额度内，不用提供任何材料，就能获得理赔了呢？在这个思路下，平安产险开发了信任赔服务。
平安产险对4300万车主驾驶习惯、交通违章和车辆维修记录、续保年限等多维度数据进行建模计算，实现一人一车一额度。信任赔是一种后台0人工参与的全新作业模式，单个案件平均减少了5.18个人工作业流程，同时也预留专家在线咨询、指导入口以满足个性化需求。
“其实，我们平安在理赔方面一直都在持续创新，从电话直赔、微信理赔、视频查勘，到今天，信任赔不是无源之水。”郑楠说。
科技驱动个案之二：
鹰眼系统掀起风控革命
“以前，保险公司出一份保单，就和顾客不联系了，直到出险后，客户才找保险公司。而保险公司事前也没有有效判断风险或确定出险状况，出险之后双方可能出现较大争议，服务也跟不上，新技术则改变了这一切”。在保险业工作多年的平安产险风险控制与研究部总经理袁勇民深有感触。
在平安产险风控部门的一个系统界面上，你会看到一张地图，菜单上显示风险评级、防灾防损、灾害预警、经营管理、VIP客户地图、风控服务云平台等图标，这就是鹰眼系统。
数据显示，平安产险自主研发的鹰眼系统，基于140亿自然灾害、承保理赔等数据，打造智能风险管理系统，实现承保客户快速筛选和精确预警，防灾减灾和救援力量精准投放。2018年全年，累计为超过12000家承保客户提供风险评估与隐患排查服务，为超400个重点工程项目提供风险驻点监理与巡防服务，发送灾害预警短信55万条次，赠送防损物资40万套（件），协助客户减损、保护社会财富累计金额约5.4亿元。
这是一个结合气象数据，承保理赔数据和地图数据的线上化系统，它是线上化与智能化的突出体现，带动了平安风控进入了3.0时代。
鹰眼系统的基石：大数据和线上化
2013年末，为了能够用科技进行高效的自然灾害风险管理，平安产险集合风控、核保、精算等多部门之力设计开发鹰眼系统，1.0版本完成后由风控部独立运营、持续迭代升级。
从技术上来说，鹰眼系统是一个基于物理空间的大数据系统，装载了新中国成立以来60余年的历史灾害评估数据（其中地震数据可追溯到公元前800年），内嵌近300万条包含工商、行业、地址、经营信息的中大型企业客户数据，并融合了平安产险多年的承保及理赔数据，可支持中国大陆境内11.85亿个物理空间单元的灾害等级识别，即定位任一地点，可以得到9种自然灾害、强风降水、火灾和水灾黑点、环境污染敏感性等风险评级结果，同时可以圈定任一区域，对承保标的风险分布一目了然。
从事后赔付走向事前风险管理
据袁勇民介绍，鹰眼系统能有效支持防灾防损工作，尤其是台风灾前预警与防控行动。比如台风要来了，鹰眼系统跟踪移动路径、预测登陆强度及时间，从而判断台风灾害影响的范围，找出可能会受到影响的承保标的，快速落实灾前预警与防控方案。在具体操作上，针对影响范围内的客户实行全量无死角预警，并筛选出一批高风险客户，组织以风控工程师为核心现场防控小组，前往客户现场执行风险排查和防灾措施。
提升承保与查勘效率
“自然灾害风险是企财险、工程险等核保定价的主要风险因素，也是承保前风险查勘的重点，通过鹰眼系统，一键即可获知承保标的此类风险状况，快速且避免了风控、核保人的主观判断失误。”袁勇民说。
袁勇民透露，在旧风险查勘模式下，查勘一个标的平均耗时近7个小时，而有了鹰眼系统，查勘时间下降了2个小时。（来源：中国保险报）
原标题：科技如何成为第一生产力
| 相关链接 | ||||||||||
|
|
||
|
||||||||||||||||
|
